8月22日，集团公司再次推出15项工程技术利器，找油找气底气更足，增储上产决心更大。这背后回响着工程技术服务保障企业不断创新、加快转型的时代足音。
作为集团公司油气产业链的重要组成部分，工程技术、工程建设、装备制造等服务保障业务体现着集团公司综合性一体化优势，为油气主业发展谋取主动和有利地位。然而，在市场化、国际化大潮下，如何进一步放大这个比较优势，为提升企业整体价值做贡献，考验着集团公司发展的智慧。
今年的集团公司领导干部会议明确，要协调配套发展服务保障业务，强调按照做专做特的方向，提高技术质量水平、服务保障能力和高端市场开拓能力，让综合性一体化优势最大化，从而锁定了服务保障业务的发展航向。
协调配套
找准发展的历史方位
战略总是在探索实践中不断明晰。
从2008年的协调发展工程技术业务，积极发展工程建设业务，有效发展装备制造业务，配套发展矿区服务业务，适度发展金融业务，发展为今年的协调配套发展服务保障业务，战略传承与创新的背后，折射出集团公司对综合性一体化优势的再认识、再思考。
中国石油的综合性一体化，是区别于世界任何一家国际大石油公司的比较优势，更是发展优势。集团公司拥有物探、测录井、钻井、井下作业等各类服务队伍，仅走出去的工程技术队伍就超过千支，60%以上服务集团公司投资参股项目。油气管道、炼化基地等重点工程建设，工程建设队伍随时待命；装备制造业务2012年为集团公司在14个国家的海外项目提供物资装备总价值70多亿元……
一面大旗下，多兵种多专业协同作战有力支撑了集团公司“储量增长高峰期”“四个大庆”建设等战略工程，实现了集团公司整体利益最大化。但是，随着资源获取难度不断加大、市场竞争日趋激烈、国际化程度不断提升，工程技术服务保障业务无论在内生核心竞争力还是在服务保障能力上，都与集团公司需求有差距。
技术能力有差距，工程技术在高精度物探与测井、复杂地区提速等方面仍存在技术瓶颈，大型项目运作能力有短板，装备制造在高端海洋装备等领域还亟待突破；规模和质量发展有矛盾，一些企业规模不断扩大，营利能力却止步不前，高端业务比重偏低，企业发展活力不足；走出去步伐仍整体滞后于海外油气业务发展速度，国际化水平参差不齐。
集团公司董事长周吉平提出，必须在研究新形势下如何最大限度发挥综合性一体化优势，如何提升综合性一体化优势的国际化水平。
协调配套发展，正是找准了时代方位。集团公司发展的核心是油气主营业务。服务保障业务就要紧紧围绕“优先发展上游业务，加快发展天然气业务，规模优质发展海外业务”这个中心做贡献、做保障，围绕这个中心来调整发展方向，优化业务结构，同时为集团公司质量效益发展做出应有贡献。
同举一面旗
演绎1+1>2的精彩
相比国内外同类企业，集团公司服务保障业务的优势在哪里？
多年实践证明，服务保障业务的长处在于其体制优势，确保资源高效配置、服务生产；有大局意识，始终为集团公司创造1+1＞2的价值；有精神优势，持续将这种优势转化为生产力。只有深刻认识这些优势，方能夯实协调配套发展的基础。
体制优势是最大优势。专业化发展，甲乙方联动，为集中力量发展油气业务提供了效率保证。以工程技术为例，集团公司根据效益发展需要，整体部署实施水平井、欠平衡井、带压作业，进行“三提”。专业化重组5年来，平均每队年进尺比重组前增加10.2%，年钻井能力由2500万米提高到3000万米，支撑了集团公司持续增储上产。
有大局意识就是同举一面旗，服务于集团公司整体价值是服务保障业务价值的重要体现。中国石油提前15个月完成哈法亚项目，实现一期500万吨产能建设投产的生动实践，就是得益于东方物探创造了沼泽和陆地混合地形下最高日放485炮的纪录；得益于大庆钻探创下哈法亚油田有史以来最短钻井周期35天纪录；得益于工程建设公司高质量完成国际上通常要2年至3年完成的工作量……
精神优势则为集团公司综合性一体化优势最大化增加了筹码。在中贵天然气管道项目中，管道建设者克服旱季大风、冬季冻雨等困难，历时一年多成功跨越乌江天险，建成中国石油管道建设史上跨度最大的管道索跨工程。在青海油田，钻井队员工缺氧不缺精神，吸氧也要打井。
同举中国石油一面旗，才有共同的精彩。这是服务保障业务持续发展的行动准则，更是发展基石。
做专做特
释放比较优势新魅力
战略先行，方向已定。各服务保障业务如何结合自身特点，走出一条特色优势路来，事关中国石油发展底气足不足、发展后劲大不大。
对于工程技术服务保障业务而言，技术是发展的核心竞争力，可谓安身立命之本，也是做专做特的应有之意。
近些年，工程技术利器库不断丰富，但从跟踪式创新向原始创新转变，仍呼唤工程技术以战略思维洞察研发动向。工程建设则要着眼短板，致力掌握大型项目和工程的技术工艺，加快国产化进程。装备制造业务的着力点在优化升级生产工艺、更新改造加工设备，大力提升主导产品的技术性能、质量和可靠性。
俗话说，狭路相逢勇者胜。市场化、国际化大潮汹涌，面对与民营企业、国际大公司等的激烈竞争，集团公司各服务企业要想“勇者胜”，关键就是提高发展品位。
有体制优势，更要有危机意识。市场化冲击下，工程技术服务保障业务不妨注入小公司精益发展的灵魂，专业化、集约化发展，减少管理层级，使队伍更精干，激发发展活力。国际化历练，走出去只是第一步。无论是工程技术、工程建设还是装备制造企业，其项目管理、人才支撑、风险管控等各方面均呼唤对标国际水准、与国际接轨，为服务保障业务实现2020年海外工作量、收入和利润均达到总量60%的目标保驾护航。
是规模扩张、以量取胜，还是更加注重质量效益？无疑，后者是理性的必然选择。工程技术企业要向斯伦贝谢、哈里伯顿等看齐，提高综合技术服务在业务结构中的比例。工程建设企业的方向是瞄准大型项目运作，形成一批特色优势明显的EPC总承包企业和骨干企业。装备制造企业要争做主导产品突出、品牌知名度高、竞争力强的企业，同时实现从生产型向生产服务型的转化。
充分发挥综合性一体化优势还需要矿区服务业务持续推进市场化、社会化，发挥好保障生产、服务生活、维护稳定的作用。金融支持业务严控风险、稳健经营，重点为主业发展提供优质服务。
1+1＞2，是一道耐人寻味的管理学课题。已具备“1+1”天然优势的中国石油如何追求最大化结果，协调配套发展的战略定位、做专做特的发展方向显然已给出答案。
